esmaspäev, 19. märts 2012

Murranguline aeg inimeste juhtimises

Pilt: cornerstoneondemand.com
Enamikes organisatsioonides ei olda inimeste juhtimises sama nõudlikud, põhjalikud ja loovad, kui finantside, turunduse ja T&A osas. Juba terve põlvkonna vältel on ettevõtete personalijuhid ihaldanud juhatuse strateegilise nõuandja rolli. Viis aastat tagasi andis Keith Hammond neile püüdlustele aga põrmustava hinnangu ajakirjas FastCompany avaldatud loos „Why We Hate HR“ (Miks me vihkame inimressursi juhtimist), mis kujunes kiiresti kultusartikliks. Tema sõnum oli: edusammud sellel teel on olnud kesised. Personalijuhid on küll tugevad administraatorid, kuid strateegiliseks talendijuhtimiseks vajalikud oskused ja teadmised neil puuduvad.

Nüüd aga seab ülitiheda konkurentsiga ja kiiresti muutuv maailm, kus talente napib ning infotehnoloogia teeb ära lihtsamad tööd, personalijuhid valiku ette – kasva strateegiliseks partneriks või kaota oma võim. Targad organisatsioonid on juba taibanud, et strateegiline talentide värbamine ja inimeste arendamine on ärimaailmas uued edutegurid. Konsultatsioonifirma Fast Future raport „The Future of HR“ (Inimressursi juhtimise tulevik) maalibki pildi uut moodi inimeste juhtimisest. Raport annab suuniseid, kuidas ümber hinnata personalijuhtimise üksuse eesmärki, struktuuri, teenuseid ja tegevusmudeleid ning töötajatelt eeldatavaid võimekusi. Raporti põhjalikku taustauuringut toetavad intervjuud inimressursi juhtimise (ingl k human resources ehk HR) ekspertidega ja ettevõttejuhtide küsitlus.

Kõige suurema panuse ettevõtte edusse annaks HR funktsioon kasvades juhtkonna strateegiliseks partneriks (allikas: Fast Future)
Värbajast ja suvepäevade korraldajast strateegiliseks partneriks
Soov ja vajadus olla strateegiline partner ettevõtte juhtkonnale kumas läbi vastustest mitmetele uuringu küsimustele. Just selles vallas hindasid küsitletud kõige suuremaks võimalust tõsta HR funktsiooni panust ettevõtte edus. Termini „HR kui strateegiline partner“ võttis 1996. aastal kasutusele juhtimisguru David Ulrich. Ta kutsus üles personalijuhte võtma enda kanda strateegilisemat rolli ja ellu viima tegevusi, mis otseselt toetaksid ettevõtte eesmärkide saavutamist.

Täna kulub personaliosakonna tööajast strateegilisele partnerlusele aga vaid 15%. Siiski järgib vastanute hinnangul tulevikus üha rohkem ettevõtteid inimeste juhtimises „kolme jalaga tooli“ mudelit: ühine teeninduskeskus igapäevaseks HR tööks, teadmiste tippkeskus HR teemadel ja strateegiline äripartner firma tippjuhtidele. Samas nentis 90% vastanutest, et üleminek „tehingumeistrist“ strateegiliseks partneriks saab lähikümnendil olema ühtlasi HR üksuse kõige suurem väljakutse. Ka varasem Boston Consulting Group'i uuring  näitas, et strateegiliseks partneriks kasvamine on üks neljast HR valdkonnast, mis on tuleviku seisukohalt olulisimad, kus aga võimekus on kõige madalam. Seega peaks iga ettevõte väga tõsiselt analüüsima personalitöötajate koolitusvajadusi.

Vaid 15% HR üksuste tööajast kulub strateegilisele partnerlusele (allikas: Mercer)

HR saab ISO standardi
Hea uudis HR inimestele on, et Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO) alustas eelmisel aastal standardite väljatöötamist ka HR valdkonnas. Seni puuduvad personalijuhtidel sageli andmed, protsessitugi ja valdkondlikud standardid, millele teiste valdkondade juhid tuginevad suuniste saamiseks. Ja kuna puuduvad mõõdikud, millega tõendada tulemuste saavutamist, jääb HR sageli teenimatult teiste valdkondade varju.

ISO standardist saab kindlasti hea latt, mille suhtes end hinnata. Juba täna on erinevatel HR mõõdikutel, nende analüüsil ja prognoosil organisatsioonides üha kasvav roll. Siiski ei kasuta enamik ettevõtetest üldse formaalseid mõõdikuid HR-i äriväärtuse hindamiseks. Mõõdikute kasutusele võtmisel tasub järgida endise Ernst&Young’i HR juhi Jon Ingham’i soovitust, et nende roll on anda töötajatele võimalus enda arendamiseks, mitte olla pelgalt juhtimisvahend. Kasulikke näpunäiteid, kuidas kasutada töötajate kohta olevaid andmeid nutikalt väärtuse loomiseks, võib leida näiteks konsultatsioonifirma McKinsey artiklist „Question for your HR chief ...“. 

Lihtsamad ja standardsemad HR teenused ostetakse sisse
Kui personalijuhid ei suuda edukalt oma valdkonda ümber kujundada ning end tõestada, võtab nende strateegilise rolli enda kanda mõni teine ettevõtte üksus, lihtsamaid teenuseid hakatakse aga sisse ostma. Juba praegu vaadatakse paljusid HR protsesse kui peamisi sisseostmise (ingl k outsourcing) kandidaate. Põhjusteks on kulude kokkuhoid, vajadus tagada ligipääs innovatiivsetele juhtimisvõtetele ja sisemise võimekuse puudumine. Pealegi pakub eelseisev standardiseerimine selleks üha paremaid võimalusi.

USAs kaotavadki HR üksused juba võimu hangete eest vastutajatele. Halogen Corporationi andmetel on HR juba täna globaalses sisseostmises teisel kohal pärast IT-d (osakaalud vastavalt 15 ja 28%). Poolte vastanute hinnangul hakataksegi järgmisel kümnendil koolitus- ja arendamisteenuseid ning palga ja hüvede haldamist sisse ostma. „Majja jäävad“ suurema tõenäosusega funktsioonid, mis on spetsialiseerunumad ja vähem tehingupõhised (nt värbamine, suhtlus tarnijatega, tulemusjuhtimine ja järelkasvu planeerimine). Tilburgi Ülikooli professori J. Paauwe hinnangul saab HR-st aga peagi eraldiseisev sektor koos kitsalt spetsialiseerunud pakkujatega (nt IT, koolitus, koolitusruumid jne).

Samas leidis konsultatsioonifirma Bersin&Associates uuring, et hea personalijuhtimisega organisatsioonides on teenuste sisseostmine parimate praktikate rivis mõjukuselt alles 10. kohal. Seega ei ole sisseostmine lahendus – ükski silmapaistev ettevõte ei ole kehva HR-ga.

Koolitus- ja arendusteenuseid ning palga ja hüvede haldamist hakatakse peagi sisse ostma (allikas: Fast Future)
HR kui koolmeister
Strateegiliste kõrguste poole püüeldes ei tohi ära unustada oma põhitegevust. Muidu ei võeta HR töötajaid ka nõustaja rollis tõsiselt. HR-i traditsioonilistest rollidest tõuseb tulevikus oluliselt just koolitaja tähtsus (vt ka Fututoa lugu Inimeste ajastu lävepakul). Muutlikkus ärikeskkonnas on paljudes firmades palgatõusuks ruumi vähe. Sestap panevad töötajad suuremat rõhku isiklikule arengule läbi paindliku ja iseteenindusliku koolitamise. Ka küsitluses selgus, et töötajate pidev täiendõpe ning reaalajas toimivad õpi- ja arenduslahendused on töötajate panuse maksimeerimise seisukohalt kõige olulisemad. Ja kuna töötajaskond muutub üha mitmekesisemaks, peab individualiseeruma ka koolitus- ja arendustegevus – st peab arvesse võtma töötajate erinevaid vajadusi, õpistiile ja -eelistusi.

Kasvab e-koolituse osakaal, kuna seeläbi saab hinnanguliselt säästa 40-50%. Samuti on koolitused tulevikus sisult üha keerulisemad, kuid samas ka lõbusamad. Populaarseks saavad nö tõsised mängud – reaalkeskkonnas või virtuaalselt toimuvad koolitussimulatsioonid, milles kasutatakse ettevõtte enda andmeid.


Töötajate panuse maksimeerimisel on olulised pidev täiendõpe ja reaalajas koolitusvõimalused (allikas: Fast Future)
HR üksus kui mehitamisfirma
Lisaks peab inimeste juhtimine kohanema, et toetada uusi töövorme. Üle poolte küsitletutest leidis, et aastal 2020 sarnaneb HR üksus mehitamisfirmaga, mis moodustab parimaid võimalikke virtuaalseid meeskondi konkreetsete projektide läbiviimiseks. Personalitöötajad peavad toetama ja administreerima neid „töösülemeid“ (ing k work swarm) – ajutisi iseorganiseerunud ja/või isejuhtivaid rühmi mitterutiinsete ülesannete lahendamiseks. Ajalooliselt on meeskonnad koosnenud liikmetest, kes üksteist tunnevad, on varem koos töötanud, sageli samas organisatsioonis ja sama juhi käe all. Töösülemid aga moodustuvad kiirelt, lahendavad probleemi või arendavad edasi ideed ja lähevad laiali. Koostöövorm aga pannakse sageli paika alles töö käigus. Seejuures võivad sülemi liikmed olla mitmest organisatsioonist, sest viimased on üha rohkem üksteisega seotud läbi partnerlussuhete või ühiste algatuste. Inimesed aga liiguvad selles võrgustikus vabalt ringi. Oluliseks HR funktsiooni rolliks saab seega organisatsiooni ja võrgustiku töötajate oskuste kaardistamine ja sellekohase info vahendamine. Juba on olemas ka tehnoloogilised lahendused vastava info haldamiseks (nt Jostle). 

HR kolib veebi
Tööjõu strateegilise planeerimise kasutuselevõtt ja surve kulude kokkuhoiuks toovad kaasa muudatused ettevõtete värbamispraktikates ja järelkasvu planeerimises. Esiteks, on 3/4 personalijuhtidest üks peamisi lähituleviku prioriteete värbamiskulude ohjamine. Sestap värvatakse lähiaastatel isegi kuni 40% töötajatest sotsiaalmeedia vahendusel. Näiteks kullerfirma UPS saavutas suure kokkuhoiu, kui vähendas trükimeedia osakaalu värbamisreklaami kulutustes viie aastaga 90%-lt 3%-le. Nende kulud eduka kandidaadi leidmiseks sotsiaalmeedias on 60-70, trükimeedias aga 500-600 USA dollarit. Seejuures peavad värbajad tulevikus suutma välja sõeluda uutmoodi oskustega kandidaate (vt Fututoa lugu Tulevikutöö kümme võtmeoskust). Teiseks, saab nii luua nö varnast võtta (ing k just-in-time) huviliste kogukonna, kelle hulgast on võimalik vajadusel kiiresti värvata ja vähendada nii viivitustega kaasnevaid kulusid. Kolmandaks, suureneb tähelepanu järelkasvu planeerimisele. Talendinappuse tingimustes ei pruugi ettevõtted leida kiiresti sobivaid kandidaate väljastpoolt. Pealegi on nende palkamine oluliselt kulukam – näiteks esimesel tööaastal teenivad nad ettevõtte seest edutatud tegevjuhtidest 75% enam. 

Hoovad edukaks üleminekuks
Paljud organisatsioonid on juba teel uue HR mudeli poole. Ülemineku edukus oleneb ühelt poolt sellest, kui tulemuslikult suudetakse muuta personalitöötajate võimeid ja meelelaadi. Teisalt sellest, kas suudetakse kindlustada suhtumist HR funktsiooni kui strateegilisse partnerisse ja ettevõtte nõustajasse. Keskmiste ja suurte ettevõtete jaoks soovitavad Fast Future eksperdid seitset hooba üleminekuprotsessi juhtimiseks. Neist olulisemana tasub ära märkida vajadust arendada HR töötajaid, et nad oleksid kodus oma ettevõtte ärivaldkonnas ja tunneksid tuleviku planeerimise tehnikaid. Omandatud teadmisi tuleks seejärel ära kasutada ettevõtte talentide igakülgseks toetamiseks (nt strateegiliseks tööjõu ja järelkasvu planeerimiseks, tulemusjuhtimiseks, töötaja elutsükli juhtimiseks jne). Tähtis on ka HR funktsiooni roll kasvata liidreid ja juhte, kes taluvad suurt määramatust ning oskavad silmata ja reageerida tarbetule keerukusele ettevõttes. Lisaks tuleb juhtidele ja töötajatele tagada vahendid, et nad saaksid juhtida ja jälgida nii individuaalset kui ka meeskondlikku sooritust.

Mõtlemisainet Eesti juhtidele
Eesti ettevõtete ja HR valdkonna juhtidele võiks kirjutatu pakkuda mõtlemisainet järgmistel teemadel:
  • Kas Eesti ettevõtete inimeste juhtimise praktikad ja strateegiad loovad eeldused eduks globaalses talendisõjas?
  • Palju räägitakse sellest, et Eesti-suguses väikeriigis on iga inimene tähtis. Kas meie ettevõtete HR tegevus innustab inimesi oma potentsiaali välja arendama ja võimaldab selle realiseerimist? Kas oleme oma personalitöötajate suhtes piisavalt nõudlikud?
  • Soovime meelitada välismaale siirdunud talente koju tagasi tulema. Kas Eesti ettevõtete personalitjuhtimine on piisavalt moodne ja töötajate arengut toetav, et ei peleta neid kiirelt tagasi välismaale, tuttavamasse ja toetavamasse keskkonda?
  • Eelmisel aastal läbiviidud juhtimisuuring kinnitas, et Eesti ettevõtted vaatavad ette vaid lühiajaliselt ja peamiselt finantsvaldkonnas. Kuidas toetada personalitöötajaid strateegiliseks partneriks kujunemises? Milliseid oskusi tuleks neil selleks arendada?
  • Juhtimisuuring näitas ka seda, et mõjutamise ja motiveerimise juures peetakse oluliseks esmajoones raha. Kas selline lähenemine on jätkusuutlik?
  • Koolitus- ja IT-firmadele võiks kindlasti huvi pakkuda ka kiire kasvuga e-koolituse turg. Näiteks nö tõsiste mängude turumahuks aastal 2020 hinnatakse 125 miljardit USA dollarit.

3 kommentaari :

Veigo Kell ütles ...

Mida kiiremini väliskeskkond muutub, seda suuremaks kasvab vajadus millegi stabiilse järgi. Selles mõttes on arusaadav, et vahest tahaks tagasi aega, kus auto võis olla ükskõik, missugune, peaasi, et ta on must Ford T. ISO standardid personalijuhtimises oleks täiesti võrreldav Ford T-ga. Tänasel päeval siiski väga, väga halb idee. Pikemad põhjendused siin.

Veigo Kell ütles ...

Mida kiiremini väliskeskkond muutub, seda suuremaks kasvab vajadus millegi stabiilse järgi. Selles mõttes on arusaadav, et vahest tahaks tagasi aega, kus auto võis olla ükskõik, missugune, peaasi, et ta on must Ford T. ISO standardid personalijuhtimises oleks täiesti võrreldav Ford T-ga. Tänasel päeval siiski väga, väga halb idee. Pikemad põhjendused siin.

Kadri Kuusk ütles ...

Veigo,
tänud taas huvitava kommentaari eest. Tõstatad olulisi probleeme ja annad võimaluse mõningaid nüansse täpsustada. Samas ei tahaks nõus olla sinu kommentaari juhtideega, et käesolev lugu kutsub ülesse minevikku takerduma.

Tähelepaneliku Fututoa lugejana ei jäänud sul kindlasti märkamata varasem lugu Inimeste ajastu lävepakul. Selle üks põhisõnum oli, et ettevõtted ei saa töötajaid enam võtta kui ressurssi, vaid peavad suhtlema nendega kui indiviididega. Ka siinses loos olen teadlikult püüdnud vältida terminit "inimressursi juhtimine" ja kasutanud "inimeste juhtimist".

Kvaliteedijuhtimise ISO 9000 standardit on mõned eksperdid tõesti kritiseerinud. Mitmed neist on aga ühtlasi nentinud, et suunisena võivad need olla ettevõtte äritulemustele kasulikud. Seda juhul, kui asju ei tehta lihtsalt sertifikaadi pärast jne. Kindlasti ei saa ISO 9000 kriitikat üldistada kõigile ISO standarditele. Ka siinses loos tõin välja standardid kui hea võrdlusbaasi ja juhendi. Näiteks kui personalijuhid otsustavad kokku leppida värbamiskulude arvestamise metoodikas, ei tohiks see küll ettevõtete innovatiivsust pärssida. Just selliseid suuniseid on personalijuhid ise pikemat aega oodanud. Samuti ei ole loo Eesti juhtidele suunatud mõtlemiskohtades üleskutset ülepeakaela ISO standardeid rakendama asuda.

Juhtisin loos tähelepanu sellele, et HR funktsioonil ettevõttes on nö kolm jalga. Neist üks on rutiinne igapäevane HR töö, mille osad protsessid kindlasti võimaldavad standardiseerimist, et efektiivsust tõsta. Nii jääks rohkem aega ka strateegiliseks talendijuhtimiseks ja paindlikuks reageerimiseks üleskerkivatele probleemidele, mille tähtsust ka ise rõhutad.

Postita kommentaar